O que (não) fazer quando você é um líder em plena crise

Grandes crises, como a dos Subprimes em 2008 ou a da Covid 19, são grandes testes para os negócios e seus líderes. Quando a situação se torna obscura, é que vemos com muito mais clareza quem realmente vive, na prática, o discurso de ter as pessoas no centro, e quem usa a retórica apenas para atrair atenção.

Em momentos intrincados, negócios viram ambientes quase caóticos. Decisões precisam ser tomadas de forma rápida e não há escolha simples. É “o lado difícil das decisões difíceis”, como diria o empreendedor e investidor norte-americano Ben Horowitz.

Uma das coisas mais importantes a se fazer é trabalhar com cenários.

Algo que me incomodou profundamente no início da crise do novo coronavírus foi ver alguns empresários anunciando “essa crise tem data para acabar”.

Estávamos em março, e a pandemia chegava ao Brasil. Isso se mostrou uma tolice absurda porque, por mais otimista que você seja, é arriscado querer acertar em um evento de escala mundial e sem precedentes. Qualquer previsão é, no máximo, um chute. Por isso é fundamental trabalhar com cenários, buscando posicionamentos claros à medida que a crise avança, partindo de percepções de como ela se comporta.

Se a atribuição de cenários pode trazer clareza, o próximo passo seria aproximar o time para perto e comunicar, de forma firme e direta, como deverão ser os próximos meses e quais caminhos a empresa pode traçar.

Um senso de urgência e cartas na mesa são ações fundamentais para que as pessoas confiem em quem está no comando e se sintam engajadas em ajudar a organização a passar por aquele período de turbulência. Parece algo simples, mas acredite. A comunicação ainda é um gap gigantesco no gerenciamento de crises em boa parte das empresas.

Outro ponto importante é a liderança.

Uma empresa que promove cortes de funções em níveis hierárquicos mais baixos, ao mesmo tempo em que mantém altos salários e até mesmo bônus para alguns dos líderes, demonstra incoerência.

Claro, mesmo com renegociações de contratos, um bom desenho de cenários e a liderança dando o exemplo, por vezes, não haverá outra saída. Cortes precisarão ser feitos. Mas os líderes precisam ser transparentes.

A lógica financeira dos cortes deve ser explicada à equipe.

Jamais será uma decisão fácil. Porém, esse processo pode ser menos doloroso se os líderes tiverem em mente que cada colaborador e colaboradora carregam consigo uma história própria, uma família, diversos sonhos. Isso resultará em decisões mais empáticas, ainda que difíceis.

Essa não é e não será a última crise pela qual nossos negócios vão passar.

A do novo coronavírus está sendo uma grande prova para todos nós. Mas ela vai passar. Não sabemos quando, mas vai. E depois dela, outra virá.

Os pontos mencionados aqui valem para qualquer quadro desafiador, não importa a dimensão que tenha.

Comunicação, liderança e transparência são fundamentais para momentos de turbulência. E pode ser que sejam também decisivos para aquelas empresas boas somente com discursos, a aprenderem, de vez uma vez por todas, a colocarem as pessoas no centro.